La stratégie d’entreprise désigne le choix des orientations structurelles et concurrentielles d’une organisation : dans quels métiers elle opère, comment elle se démarque de ses concurrents et où elle place ses ressources. Ces choix portent sur le long terme et sont arrêtés par la direction, puis déclinés par activité et par fonction.
Ce que recouvre une stratégie d’entreprise
La stratégie répond à une question simple : où l’entreprise veut-elle aller, et par quels moyens ? Elle se distingue de la vision, qui décrit l’ambition générale, et des objectifs, qui sont des résultats chiffrés à atteindre. La tactique, elle, regroupe les actions de court terme qui servent la stratégie.
Ce sont le dirigeant et le comité de direction qui la définissent dans la plupart des sociétés. Dans une société anonyme, le conseil d’administration en fixe les orientations et contrôle leur mise en oeuvre. Les équipes opérationnelles l’exécutent, ce qui suppose qu’elles la comprennent.
Sans stratégie explicite, chaque service optimise ses propres priorités et les arbitrages budgétaires se font au cas par cas. C’est la raison d’être d’un cadre commun : donner un critère pour dire oui ou non à une opportunité.
Les trois niveaux de la stratégie
On distingue habituellement trois niveaux, qui s’emboîtent comme des poupées russes.
La stratégie globale (ou corporate) choisit les métiers dans lesquels le groupe est présent et répartit les ressources entre eux. La stratégie par domaine d’activité stratégique définit comment gagner sur un marché précis, face à des concurrents identifiés. Les stratégies fonctionnelles traduisent ces choix dans le marketing, les ressources humaines, la finance ou la production.
La stratégie marketing n’est donc qu’une déclinaison parmi d’autres. Pour une banque, elle se concentre sur l’acquisition et la fidélisation de la clientèle, alors que la décision de se lancer dans l’assurance ou de céder une filiale relève du niveau global.
Les grandes options stratégiques
Au niveau global, les options se rangent en familles : la spécialisation sur un métier, la diversification vers de nouveaux métiers, l’intégration verticale d’étapes de la chaîne de production, l’internationalisation, la coopération (alliances, sous-traitance) et enfin le recentrage ou le retrait d’une activité.
La coopération prend souvent la forme d’un recours à l’externalisation : l’entreprise confie à un prestataire une fonction qui n’est pas au coeur de son avantage concurrentiel et concentre ses moyens ailleurs.
Michael Porter a proposé trois stratégies génériques pour se positionner face à la concurrence :
- La domination par les coûts consiste à produire moins cher que les rivaux, comme un distributeur à bas prix qui vit de ses volumes.
- La différenciation consiste à offrir un produit perçu comme unique, comme une marque de cosmétiques premium qui justifie un prix plus élevé.
- La focalisation consiste à viser un segment étroit et à le servir mieux que les généralistes, par exemple un éditeur de logiciel dédié aux cabinets dentaires.
Poser le diagnostic avant de choisir
Une stratégie solide part d’un état des lieux. L’analyse externe examine l’environnement avec le PESTEL (facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux) et le modèle des cinq forces de Porter, qui mesure la pression des concurrents, des clients, des fournisseurs, des nouveaux entrants et des produits de substitution.
L’analyse interne recense les ressources, les compétences et la chaîne de valeur. Le SWOT en fait la synthèse en croisant forces et faiblesses internes avec opportunités et menaces externes. Pour une entreprise qui gère plusieurs activités, la matrice BCG aide à décider lesquelles financer, maintenir ou abandonner.
Empiler les grilles ne produit pas de choix : chaque outil doit déboucher sur deux ou trois enjeux clairs, sinon le diagnostic reste un catalogue.
Bâtir sa stratégie étape par étape
La méthode suit cinq étapes, dans cet ordre.
- Clarifier la mission et la vision, c’est-à-dire la raison d’être de l’entreprise et l’horizon visé.
- Tirer du diagnostic les enjeux qui comptent vraiment.
- Fixer des objectifs mesurables à trois à cinq ans.
- Choisir les options retenues et, surtout, ce à quoi l’entreprise renonce.
- Traduire le tout en plan d’action, avec budget, responsables et échéances.
Dans une PME, la démarche se condense : une demi-journée de diagnostic avec les cadres clés, trois enjeux, trois objectifs et un plan d’action à douze mois suffisent souvent pour commencer.
Déployer la stratégie et vérifier qu’elle fonctionne
Une stratégie reste lettre morte tant que les équipes ne la connaissent pas. Il faut la présenter, l’expliquer et vérifier qu’elle s’accorde avec la culture interne de l’entreprise : des valeurs partagées font passer les changements, des valeurs contraires les freinent.
Le suivi repose sur quelques indicateurs par objectif, plutôt que sur un tableau de bord de quarante lignes. Un outil de gestion centralisé facilite la collecte de ces chiffres et leur partage entre services.
Des revues périodiques, par exemple chaque trimestre, comparent les résultats aux objectifs. Une perte de part de marché durable, l’arrivée d’un concurrent ou un changement réglementaire sont des signaux qui justifient de rouvrir les choix initiaux.
Une stratégie se révise sur la base de ces écarts mesurés, pas à chaque nouvelle idée. La décision de la modifier revient à l’organe qui l’a arrêtée.
